حين نتحدث عن إدارة ملف شركة بحجم وتأثير إيرثلنك في العراق، فإننا نتحدث عن قطاع حيوي يتصل بحياة ملايين المواطنين، وعن مسؤولية ضخمة لا تحتمل التجارب الفاشلة ولا الشخصيات الجدلية. غير أن ما حصل يمثل أوضح مثال على سوء الإدارة، والتفرد بالقرارات، والتعامل بعقلية إقصائية بعيدة كل البعد عن روح العمل المؤسسي.
لقد تحوّل الملف الداخلي للشركة في عهده إلى أداة للهيمنة والانتقام بدلاً من أن يكون مجالاً للتطوير والتنظيم. إذ برزت ملامح احتكار واضحة، وتوزيع غير عادل للفرص، مع تهميش كوادر مهنية خدمت لسنوات طويلة. بدل أن تُبنى منظومة متوازنة من العلاقات بين الوكلاء والشركة، أصبحت العلاقة مشوهة تقوم على الخضوع أو الإقصاء.
كما اتسمت إدارته بسياسة التصفية الناعمة للخصوم، سواء بإطفاء أبراجهم، أو سحب أرصدتهم، أو محاصرتهم بقرارات إدارية مجحفة. هذا السلوك أوجد حالة من الاحتقان العام بين أصحاب الأبراج والوكلاء والمهندسين، وأضعف صورة الشركة أمام الرأي العام، الذي بات ينظر لإيرثلنك كواجهة للظلم بدلاً من أن تكون رمزاً لتطوير الإنترنت في العراق.
إن أخطر ما في الأمر أنه لم يدرك أن العمل المؤسسي يقوم على الثقة والشراكة والشفافية، لا على تصفية الحسابات أو تكريس النفوذ الشخصي. فبإدارته، فقدت الشركة كثيراً من سمعتها، وأُضعفت البنية الداخلية لها، وأُهدرت فرص كان يمكن أن تجعلها نموذجاً في إدارة قطاع الإنترنت.
اليوم، يُجمع كثيرون أن أسوأ مرحلة داخلية مرّت بها إيرثلنك هي المرحلة، لأنها لم تترك وراءها إلا الخلافات والعداوات والانقسامات، بدل أن تترك إرثاً من التنظيم والتطوير.
ويبقى السؤال الأهم: هل تستمر الشركة في تسليم مصيرها لأشخاص يضعون مصالحهم الخاصة فوق مصالح المؤسسة والبلد؟
